无知有为
日期: 2021.04
做事情从来不是以个人能力为半径，而是以团队能力为半径。
投资者总在问我，为什么在我们的组合中互联网股票极少。这在亚洲基金经理中绝无仅有，且不要说中国基金经理无法脱网，就连印度基金经理也要搞点腾讯、阿里、美团等。我的回答是太拥挤了，我喜欢研究壁垒比较高、学习时间比较长的比如半导体等。这只是原因之一。
第二个原因是因为我对互联网比较懂——什么鬼逻辑，比较懂却不投？所以这个原因我通常不提，因为背后的逻辑不太容易被理解。我和这个世界相处的方式就是把自己简单易懂的一面展现给大家、把和大家有共性的一面展现给大家。媚俗？倒不是，我懒于和世界争论。年龄大了，和谐为贵。
我说比较懂是有依据的。和其他对冲基金不同，风和出生于VC，早期投资的都是互联网，而且我的搭档是中国互联网的前辈John——阿里的CTO、90年代Yahoo的chief architect，风和早期我和他一起在中国拜访了许多初创公司，以我的学习能力自然可以学成半个专家。
为什么我比较懂却投资少呢？说来话长，这要从我这个人讲起。
从19岁在大学创业开始，我就是一个动脑动口不动手的人，请一群低年级的大学生（主要是四川同乡）为我写广告、贴广告、收钱、租教室、请老师等，而且把生意从托福班扩张到了GRE班、美国口语班（说起来是俞敏洪等人的前辈）。我一开始身无分文，无资本创业，收了学费才给大家发工资。我成为老板的唯一原因是我计划、我发起。我后面一生都保持这个风格，不论是自己的企业还是国有企业，90%的时间都是计划者和指挥者的角色。从小做老板，后果就是造成自己动手能力非常差，我连PPT都从来没做过，更别说Excel。做了三十一年投资，财务模型我都没有亲自做过一个。优点就是造就了我请人、用人、读人、管理人的能力，使我做事情从来不是以个人能力为半径，而是以团队能力为半径。而且也使我打造团队的能力更强，自风和创立，我没有用过故人，所有同仁都是重新发掘的，多数通过猎头和卖方介绍，少数则通过饭局或者网络认识。
在风和创立对冲基金这九年，我从零开始打造了一个十八人的投资团队：两个交易员，十六个分析师。几乎所有好的ideas都是自下而上，由同事们发掘，我最后判断。我怎么判断，把他们研究的股票重新研究一遍？非也，这是笨办法，而且是扬短避长的做法。我是从他们的研究中读出他们的贪婪和恐惧，读出他们的情绪和理性，进而或者推动或者阻止他们的ideas。同事们有时反映说我对同一个问题喜欢反复问，我其实问的不是问题，而是他们对这个问题在不同市场环境下的反应。还有个同事说，如果她的idea准确率是60%、我的判断准确率是60%，那么最后的正确率不是只有36%吗？事实不是。我们做过计算，准确率提高到了69%。而且，我的神奇之处是大概率能把正确的ideas做大头寸、把错误的ideas或者控制头寸或者及时止损。这和我三十二年来所训练出的读人能力相关。
那互联网也是可以如法炮制的，而且我也了解基本面，但为什么反而配置少呢？问题就是出在我了解部分基本面。我所了解的部分基本面为我带来了偏见，让我无法客观地从互联网分析师的研究中准确读出他是情绪还是理性。结果总是把和我观点接近的读成了理性、观点相悖的读成了感性，导致我们过去在互联网投资的业绩欠佳。经过我的深刻自省，发现是我的半桶水影响了我的读人能力和判断力，所以最后减少了互联网的投资。
我们的半导体、医疗做得好是因为我不懂半导体和医疗，无知而有为。
那我的做法是不是换一个CIO也可以效仿？我不知道，但可以回顾三十二年前我在大学里创业的故事。当我准备毕业后去南方炒股票的时候，我就准备把北京的培训生意交给团队。我不是一个喜欢占坑的人，于是就把我所有股份都送给了我选定的接班人——团队中最能干、贡献最大、对我最忠诚的人（YT）。他送我离开北京那天，想了又想后说：”老大，你不要告诉其他兄弟是我接手了，我说还是你的生意，我只是代收钱而已。”我说：”你自己把握，我不会说透。”半年后我出差回北京，发现我苦心经营一年、月入万金的生意垮了，因为其他兄弟发现我不再是老板后，就不愿再干只拿工资的事，而是要求分钱，最后分钱不均，生意也就不了了之。其实，市场上多数CIO都如同YT一样，团队管理能力不够。
如果以餐馆为例，我是大厨，带了16个厨师，但我不下厨，我的主要工作是根据客户反馈和厨师们的状态每天调整餐牌：哪些厨师的菜可以上，哪些厨师需要短训。同时设计了严格的炒菜和传菜流程，要求厨师放料要用秤，不能省工省料。只要客户不满意就退菜（止损）。但由于我是四川人，所以餐馆基本不卖川菜。因为我喜欢以自己的口味挑剔厨师，结果出的都是我个人喜欢但客人不一定喜欢的川菜。
有知不为而无知有为，大概是无为而治的升级版。
相关概念
- 无知有为 — 本文核心理念：承认认知局限（无知），仍然通过体系与流程做出有效决策（有为）